2月11日下午，由酷渲科技与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」邀请酷渲科技人才发展专家周湘做客直播间。
周湘老师以“如何让人才与业务共同成长”为题，分享了企业在规划和落地人才培养的过程中，如何与业务紧密结合进而实现人才与业务共同成长。
以下是周湘老师的直播实录(略有删减)：
直播间的观众大家好!我是酷渲科技的人才专家周湘。很高兴有这个机会参加酷渲科技和钉钉联合主办的「酷绚组织力|开年第一讲」直播活动，希望今天分享的内容能够给大家带来一些帮助和启发。
总结过去二十多年我在企业的工作经历，差不多有一半的时间是在人力资源领域，另外一半时间更多是在业务的管理当中。因此，我能够从人力资源和业务管理两个不同的视角，来谈今天这个话题“如何让人才与业务共同成长”。在一个小时的内容当中，我会谈到人才发展的新趋势和动向，也会跟大家一起探讨在哪些维度上我们可以加速人才发展。在整个内容最后部分，还会跟大家分享两个企业实战案例，一起来看一看他们是怎样根据自己公司的发展战略，以及不同的业务发展阶段，根据业务的需求开展他们相应的人才发展工作。
人才发展中心还有存在的价值吗?
今天的日子非常特别，是西方传统的节日情人节，除了在习俗方面东西方有很多的交融，东西方的管理智慧在最近的几十年也是不断的相互影响和发展。从1996年开始，西方的管理学者托马斯.斯图沃特(ThomasA.Stewart)和拉姆·查兰，分别在两份非常有影响力的杂志《财富》和《哈佛商业评论》当中，纷纷发表了炸掉或者是分割人力资源部的观点。
在最近两年我们看到了，一些企业也采取了类似的行动。比如，2020年海尔大学被解散;还有一个比较轰动的事件，就是去年年底字节跳动的人才发展中心也被裁撤。他们的观点基本上是置疑人力资源在人才发展、组织能力成长方面是否带来了明确的价值。
与此同时，我们看到了其他一些企业完全相左的观点。比如华为，还有前两天分享的碧桂园，以及腾讯和平安。他们不仅用企业大学来培养自己的内部人才，而且同时还把人才培养输出到整个业务价值链的上下游和他们的合作伙伴当中。
我们一定会很好奇，为什么市场上会有这样两种截然不同的做法出现。如果我们仔细研究一下字节跳动发布人才发展中心被裁撤的通知，就会发现其实字节跳动将人才发展中心的功能进行了分拆，一部分是常规事务性工作，放到了自己的组织内部，而另外一部分则放到自己的教育业务板块。
这样的行动让我联想到当年华为也曾经做过类似的事情，将人力资源的部门权限一分为二，成立了新的总干部部，几乎是同样的思路。如果按照这样的思路，我们会发现人才发展中心的核心价值其实并不是不被认同，而只是提出了更高的要求。字节跳动认为人才发展中心并没有充分的满足业务的需要，而因此将其剥离至业务。
业务主管的缺席，导企业人才发展与业务脱节
我基于多年在企业工作的经验发现大部分企业的人才发展有三种典型的行为：第一、过度依赖外部机构;第二、一味求新，总是在找新的举措或者方法;第三、比较致命的是业务主管的参与度非常低。在人才发展方面，公司的套路基本是：业务主管把原来应该负责的人才发展责任外包给公司的人才发展中心，而人才发展中心又将其中很多工作外包给了外部的机构。通过层层外包方式，不免带来了一系列的问题，首当其冲的就是跟业务脱节。
大部分从事人才发展工作的相关人士并不一定干过业务，他们对自己的业务深度了解足，同时业务主管对自己的人才发展参与度非常有限，并没有把人才的发展当做是自己的管理重点。可能大部分时间更多的是在业务管理上，当年我自己在这方面没有做的太好。
第二，人力资源非常强调能力的组织模型，希望从能力素质模型建模角度规划人才发展，所以往往是力求大而全，缺少了敏捷迭代的思路，往往和业务对于现时短期的需要是不太匹配的，也会导致业务团队会产生很多的吐槽。
另外，因为缺少业务主管的深度参与，也就意味着在大量的工作实践当中，学习者比较多依赖于自己的悟性和自己的学习能力，失去了他人在工作当中有效的反馈和指导机会，因此整个学习转化和有效实践速度往往非常缓慢。基于以上原因，我们需要人才发展团队重新审视今天的业务和人才发展需求是什么样的导向，这样会帮助我们更加确切的理解业务对于人才需求方面有哪些实际的要求。
组织的人才发展需重视三方面的建设：人才观念、发展体系、组织保障
在过去人力资源或人才发展中心比较多以长期的视角来规划构建他们的人才体系，主要的原因是因为过去的市场环境是相对比较稳定的，技术的变革速度也比较缓慢。今天的商业环境和增长模式都是在高速变化的过程当中，企业不仅需要在当前的竞争中胜出，同时需要为下一条增长曲线做好准备。因此他们对组织能力的培养要求，实际上是日益高涨的，而组织能力的培养，又必须是一把手工程，需要业务主管深度的参与。
我们会发现在过去10年中，高速成长的企业，都在大量引入人才，特别是引入国际公司的高端人才。原因主要是他们具有良好的商业背景，也有成功企业的背书。事实上根据相关数据显示，这些企业在重金引入的高端人才方面的失败率几乎高达50%以上。最近几年会发现比较明显的转变和趋势，企业的组织能力建设重点逐渐从外部获取人才转向内部培养人才，所以从这个角度来讲，也就推高了对人才发展的需求和要求。
大部分企业其实非常容易把人才发展等同于培训，或学习发展，而事实上忽略了人才发展其实是个系统性的工程。组织能力三角框架是包括了员工能力、员工思维、员工治理三个维度的建设，对于人才发展来说也一样。这好比人体必须要在心智、体能和外在环境的相互依赖关系下才能够良好存活和健康发展。
我们讲到人才发展话题时，需要重视三方面的建设，第一是人才观念，第二是发展体系，第三是组织保障，它们分别决定了人才发展的动力、能力和活力。如果你缺少人才观念，那人才发展其实比较像汪洋中没有方向的船，大家的目标和想法都不同，最终也无法达成共识，缺少发展体系也就意味着无法提供持续的人才供应，如果缺少组织保障，基本上人才发展就是空中楼阁。因此大家在考虑人才发展的体系时，要从这三个维度进行系统的构建。
加速人才发展两大利器：组织经验转化和数字化
除了系统化的人才构建基础之外，我们还要考虑的重要话题，就是大家谈的比较多的，怎样才能加速人才发展，以匹配业务的需要以及实现相应的应对市场变化需要。曾经我遇到过金融软件业的CEO，他向我咨询过这样一个问题，有没有好的方法帮助团队成员在能力上有提高，从而跟上公司业务的整个发展?聊到这个话题时，我先向他初步了解都已经做了什么。我发现这家公司CEO真是一个非常愿意投入的人，他已经从各种各样的培训业务工作法，甚至到行业之间的参访学习、内部行动学习，老实说已经很全面了。
在那个时候我还想不到有什么新建议可以给他，因此我就问了他一个问题，如果从你观察来看，从需求的满足有效性角度进行评估，对于你已经尝试过的提高方法，你分别会打几分，哪些是充分地满足你的需要，哪些距离你的期望值差距比较明显?他想了很久，他说这个问题需要仔细思考一下。
其实在这段对话中我就能发现，大多数人其实很少会基于已有的经验去进行系统化的分析和总结，并且在这个基础上不断的改善和创新。当我们遇到问题时，往往会急于解决这个问题，找各种各样的解药，希望能快速的解决，但事实上会发现类似的问题会反复出现，最后在这种疲于奔命的行为中，企业最终也会感到非常的沮丧。
我相信大家肯定听过这样一句话“今天的最好表现是明天的最低要求”，这句话其实背后隐含了一个含义，如果企业能够日复一日地将成功经验和最佳实践进行沉淀和转化，那么必定会稳步提升。如果要想提高组织经验的转化速度，那就必须要帮助人才发展速度得到大幅的提升。同时我们也会注意到，现在的数字技术发展非常快，如果你能充分运用数字技术，在很大程度上可以跨越时空限制，降低经验转化成本，从而提高人才发展的效率。
我们来看一下关于经验，我相信大部分人都会有很清晰的认知，企业的业绩大部分来自于极少比重的绩优员工，因此这些绩优员工的经验往往是非常宝贵的。我自己在企业工作时，每一年都会向一线员工和管理者发起业务培训的需求调研，通常每一年可以回收高达8000份的调研问卷，在这么多年调研和分析中有个有趣的发现。
我们通常会问一个问题，你会愿意向谁进行学习?这么多年我们观察到一个非常稳定的回答倾向：首先，人们最愿意在相类似的工作环境中，向与自己从事类似工作的优秀伙伴学习。其次，是熟悉其业务的主管或培训人员。最后，才是外部的培训机构或者行业专家。究其原因，主要是对大部分人来讲，可参考经验的相关度越高，这些经验也就越有帮助的。因此对企业来讲，如果你能够提取和复制宝贵的经验，对于你来讲价值是巨大的。从另外一个角度来说，对人才发展伙伴，如果能提取企业的经验，可能也可以从很大程度上解决学习者的动力和效率问题。
案例分享：一本手册让无印良品实现V字复兴
接下来我们会用一个企业案例说明一下，企业的经验到底怎样用来改变和挽救一家企业。看到这个无印良品这个品牌大家一定非常熟悉，它持有返璞归真的生活哲学，提供高达6000种丰富产品，在店铺里有完美的视觉盛宴，以及高度一致的消费者体验。其实无印良品在2000年的时候，因为巨额的赤字濒临破产，2001年人事出身的新任社长松井忠三临危受命，通过了一系列改革，在他任职的第二年扭亏为盈。到了2005年整个营业额就超过了往年记录，此后连续三年打破了营业记录，画出了一条优美的V型上升曲线。
因为这样一段传奇式的经历，所以福布斯曾经将其评为全球最佳中型企业，并且用了这样一句话称赞道，“在日本企业发展史上，无印良品的V字复兴，是堪称与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建”。我们一起来看一下，在这个案例中他做了哪些事情。
在20世纪80年代整个日本经济下行，所以当时整个个人消费处于低迷期。因为经过10年的高速发展，无印良品内部非常骄傲自大，同时也非常急功近利，在战略上又出现了一系列的失误，公司内部又没有建立相应的制度和文化，同时又面对着外部竞争对手的崛起。在这种情况下，新任社长松井忠三，他主要引入的工作机制非常简单，总结起来是这样几个词：标准化、制度化和执行力。他认为无印良品需要做到5%的计划加上95%的执行，所以在他上任之初主要是做这三件事情：设立相关制度、建立相应标准、制作一本手册。这本被称为MUJIGRAM的手册其实是作为店铺员工的指导工作手册，一共分为13册，有2500多页，在整个手册里，包含了从商品的运营到卖场的展示以及服务等一系列工作的详细内容。
他在建立这本手册时，目标是希望将来新来的员工，哪怕没有接受过培训，也能利用这本手册完美的完成工作。因此这份手册实际上帮助店铺能够做到高度的一致化和标准化。为了推广和学习手册，所有内容也都植入了店铺员工的学习地图，不管你是刚刚进入公司的新员工，还是已经成为这家店铺的高级管理者，都会将这个工作手册的内容作为学习的基础。同时，为了保证手册的内容能正确的反映业务环境变化中的需求，还提供了员工反馈平台，通过员工反馈平台，能实时监测市场变化和消费者的需求变化，从而不断迭代和更新这本手册。
直到目前为止，这本手册仍然在持续更新和迭代中，在他实施和开始一系列的变革措施之后，无印良品获得了巨大的成功。与此同时他的母公司西友集团因为长期奉行个人经验主义则节节败退，最后不得不卖身沃尔玛。
组织经验转化五步曲：
从无印良品的案例中，可以总结出这样一套组织经验高效转化的路线图。从根本来讲，就是从业务中来再回到业务当中去，不断的循环和更新迭代。我们把它总结成五个词叫“萃、学、练、考、用”。萃是指经验萃取，学是通过多元化的方式进行高效学习，练是能够有一些通过数字化方式实施的智能培练，再通过360度的考评和学以致用的方式，就能够更好把组织经验进行传承和迭代。
其中，希望大家注意一下萃和用的部分。这两部分是在以往常规的测学练考评基础上进行的优化迭代，因为我们的观点是人才发展团队应该从组织的视角来规划整个人才发展的路径，始于组织的需求，终于组织目标的实现。
相信大家对咖啡的萃取有所了解，它是个水解过程，其中只有30%的物质是真正可以被提取的。咖啡的风味实际上取决于萃取率和浓度。同样，组织经验的萃取也取决于萃取方法的有效性。简单来说就是将那些分散在不同的个人经历中的隐型知识，通过萃取方式转变为可以为他人重复利用，并且可以产生价值的方法和工具。
因此组织经验一定是从个体的工作内容入手，通过寻找典型的案例，从案例中进行经验的总结，并在此基础上进行提炼和模型的重构，从而形成一套完整的方法和工具输出，从而实现对个体经验的提炼和升华。
关于组织经验萃取的方法特别多，我只是借用一个常见的方法论告诉大家其中的关键要点。首先，组织经验的萃取一定是从业务的需求出发定义相应的萃取目标。除此以外，还要考虑哪些参与者是恰当的，是在这些方面有稳定输出的专家，谁会是这样一些内容的学习者。
所以，在一开始时我们需要定义非常清晰的目标和学习的导向。接下来从第二步到第四步，则是详细的讲解了如何进行有效的萃取。首先，要对萃取的经验类型进行归类，选择正确的方法，用ERMP的萃取过程从经验中去提炼事件，重新去回顾整个过程，把其中的经验进行模型化，最后形成相应的内容进行输出。
除了这之外还有比较重要的，就是需要明确应用场景和支持的模型。大部分经验萃取出来以后，往往只有极小一部分被利用到学习当中，和整个知识体系的构建并没有结合起来，也很可能会很快从应用活动中消失。如不能和绩效支持模型结合在一起，很可能大家无法看到对业务的帮助和价值实现。因此，我们会建议大家从完整的组织经验萃取方法路径上去详细的之前、之中和之后的相关安排和规划。
其实对组织经验的萃取和利用并不是新的事情。很多知名企业在这方面已经有长达多年的实践和积累。在2005年，当我作为学习发展经理加入了一家外资跨国企业是，我那时候接收到的第一项任务就是协助建立公司的知识管理中心。相信大部分优秀企业也都是在近几年当中持续建设自己的知识库、知识中心，甚至会开发以案例教学为主导的课程体系和培养内训团队。
接下来我想和大家分享两个案例，一个是关于如何在组织当中实现人才的训练与业务需求的高度匹配。另外是关于如何应用刚才所提到的萃、学、练、考、用的方式来构建企业的关键人才发展项目。
案例分享：百丽国际——业培一体的人才培养
第一个案例是来自于百丽国际。百丽成立于1992年，是一家大型的时尚和运动产业集团，它的主营业务覆盖了鞋类、运动和服饰，也是中国最大的运动鞋服的零售商。从2014年开始，随着互联网经济的发展，百丽的鞋业遭遇了前所未有的挑战。当时因为电商的崛起，很多消费者更多通过电商平台进行购买，而百丽依赖的百货商场的渠道，因为客流被分流的非常厉害，导致整个业务下滑非常明显。尽管公司也做了种种的补救措施，但却收效非常微弱。
在2017年高瓴联合鼎晖私有化百丽国际，高瓴进行私有化过程中提到，百丽的业务中有很多是属于优良资产，比如说百丽旗下的滔博，滔博承载了几乎主流运动品牌的鞋服销售业务，也是他们在中国运动鞋服领域中最大的零售商。高瓴认为如果能够通过技术的赋能，来重新改造业务，也许就能够实现品牌重新崛起。他们从2017年开始启动对于整个公司的数字化转型战略。在2019年10月份，高瓴将百丽业务中最有含金量的业务——滔搏独立分拆上市，在香港进行了IPO，滔博国际的总市值达到了582亿港元，这个数字已经高于百丽原有私有化的价值——531亿港元。
当时高瓴还做了深入分析，估算百丽直营门店每天进店的人数高达600万人次，整个直营门店的有效性很大程度上决定了未来整个公司未来业务开展和消费者体验。因此，他们把大量的数据化应用系统引入到了整个业务流程当中，还对门店做了两件非常重要的改变，一个是开发门店的终端赋能工具，另一个是重新定位店长和店员的角色，希望通过数字化的赋能工具，来有效的监控商圈的人流数据、试穿情况、购买数据，调整整个销售预测和库存参数。同时，能够赋能一线的店长和店员，让他们摆脱最常规的调拨货物，或者日常运营方面所花的时间，而更多的参与到优化店铺的陈列和单品布局，以及提供更好的销售和服务工作，成为真正的消费者的时装顾问。这是当时他们在数字化方面的一些主要目标和想法。
百丽在门店的运营中采用了业培一体的数字化解决方案，围绕门店的运营标准、关键任务、知识学习中心，来建设数字化大学，希望用数字化大学赋能业务执行，实现精益运营。同时，又希望从门店的业务执行活动当中，能够萃取到一线的最佳实践，从而提取出丰富整个数字化大学的内容，也同样的推动学习性组织的实现。
我们来看一下百丽在其中的几个比较重要的实践活动。门店运营其实有两种常见的场景，一种是密集的活动执行，第二是现场问题的快速解决。门店工作有一些是周期性的，相关技能是可以进行提前的准备和培养，但是也有相当大一部分工作内容是没有办法能够提前准备，比如说，新品到店、季节性的陈列和市场推广活动，往往等到物料和产品到达店铺的时候，离它上架的时间大概只有两到三天，与此同时很多相关的知识和资料也就基本上是同步到达门店。
在这种情况下，门店的员工实际上是需要依赖相关的资料，边学边干，对于某一些操作相当复杂的业务流程，可能还要对照演示进行模仿，过去这种活动开展起来是非常痛苦的，也难以控制最后的成效，信息传递往往也会出现滞后的情况，通常在门店执行的时候，就面临很多挑战。现在，他们在上了数字化赋能系统之后，员工在接收到任务的同时就会接收相关匹配的学习和课程。在他们操作开始之前，就可以根据相应的学习课程进行学习，或者按需进行学习，然后再进行相应的操作。另外一种场景是门店的巡查工作非常频繁。门店的巡查当中往往一家店铺会出现很多执行的问题有待解决。数字门店整个任务和改进是一种数据化的方式呈现在前线的管理者手机界面上，所有的业务数据和人员数据，也会同步的在平台上得到实时的查询，前线的管理者可以依据实时的数据，在现场进行问题的分析和决策，从而可以提升他们运营管理效率。
另外，门店工作往往会有很多工作内容上和场景上的复杂性，门店也比较分散，一般来讲零售门店的人才培养是极度依赖于带教，在过往店铺的带教难以进行追踪，店铺到底有没有做过这件事情，其实很难发现和检查的。
现在可以通过数字化平台对整个过程进行有效的管理，在整个数字化平台当中实现对导师制功能的维护，可以看到在导师池当中有多少导师，以及多少带教学员，从而追踪大家的带教行为。同时他们可以在线的发挥所有的线上辅导工作，通过新员工的任务系统，他们可以将导师和学员进行相关的匹配，减少大家线下的沟通和交流，明确自己的工作内容和任务。同时带教的学员不仅会得到线下导师的辅导，同时还可以对导师在整个过程当中给予的帮助进行评估，从而能够有效的加强我们对于导师的管理，改善良莠不齐的带教行为，统一大家标准的带教动作。
百丽大学在数字化建立之初有两个清晰的目标，一个是希望建立数字化企业大学，另外一个是希望把学习和发展组织化。百丽门店数量是非常多的，他们在各个区域，有各种各样类型的店铺，前线会有员工操作技能提高的需求。在一线的员工中，大家会有很多不同的经验分享，我们数字化的学习平台能够非常快速的收集到前线的优优秀案例，比如大单的案例，顾客服务的案例。通过从前端收取的案例，他们的平台后端工作人员可以把它进行有效的提取和整理，定期的分享给前端所有的店铺成员。学员可以利用自己碎片化的时间进行学习，这些案例当中有的可能是以微课的形式出现，有的可能是图文结合的快速阅读方式进行体现。他们还会不定期的组织达人线上分享，从而来促进整个组织内部的学习氛围交流。
零售员工在上班的过程当中，会有比较长的路途上的时间，平均长达1.5个小时，他们在想怎么样帮助大家利用路途的时间，开展碎片化的学习。他们会搜集一线相关人员需求，来看一看有哪些学习的内容，可能是技能方面的，也可能管理方面的，或者个人成长方面的需求。他们会把它制成音频课程，让大家在路途当中利用碎片化的时间，通过听书的方式实现。他们还会用这些从一线收集到的成功经验来构建他们整个学习地图，从而实现对于前线工作人员的技能认证和人才培养。我们从整个百丽对于学习平台的运用过程，与他们业务的结合来讲，会很清晰地看到：他们大部分的内容实际上来自于一线的贡献。这些内容往往和学习者的工作场景是高度匹配的，因此才能够带动整个集体的学习氛围。
在店铺的日常运营管理当中，管理者也会发现他们缺少一些学习的内容和工具，如果对于店铺管理者来讲，他们可以利用短小精干的学习内容，来推动店铺内部的集体学习和讨论，从而来激发自己店铺的改进和创新。
另外，这些优秀的内容创造者实际上也会得到在全国的层面上曝光和公司内部宣传的机会，这也会激发他们的分享意愿，从企业角度来说，你可以从大量的一线员工当中，找到那些来自于一线的优秀员工。在未来百丽大学的规划当中，我们会看到非常明显的趋势，他们会更多的把一线人员的人员发展和学习更多的利用数字化的方式来开展和进行。他们希望通过在公司内部海选最佳实践和最佳人才，通过线上的载体，用多种方式进行推广和宣传，从而实现人才的发展和业务需要的并行。
案例分享：成长型企业的KA新员工育成计划
分享的第二个案例是来自于一家成长型企业，我们来看看他们是怎样用萃、学、练、考、用的方法来帮助销售人员获得快速的成长和技能转化。这家公司因为业务的需要，要培养一批大客户经理。他们在公司内部已经有一个非常庞大的销售团队，他们希望能够充分的利用公司内部的成功销售经理的经验，通过短周期的学习和训练培养，来打造一批销售精英。在整个的过程当中，集成了五天的集中培训，以及长达六周的行动学习方案。根据客户反馈，所有参加项目的销售人员在六周的行动学习中的出单率高达90%，同时他们因为这个项目获得了27倍的回报。接下来我们一起看一看这个项目是如何设计的。
这家快速发展的企业希望组织一个大客户销售团队，新招募的KA主要来自于友商，因此他们除了需要了解和掌握这个行业的特性和营销技能，还需要对于产品和业务的知识进行有效的运用。当时的情况是恰逢疫情，线下的面授课程受到了极大的限制，因此线上学习成为了比较可行的选择。我们都知道对于销售技能而言，仅仅有线上学习远远不够，就需要考虑如何构建整个学习过程和体验，才能实现KA人才的快速成长。
当时的公司有初步的KA模型，也缺少相关的配套学习内容和实施方案，在这种情况下还需要制作相应的课程内容和相关工具。根据上面的KA人群特点和技能培养需要，当时他们结合721学习法则，将自学、课堂学习、他人指导、个人实践，这几种不同的学习方法有机组合，充分利用线上线下两个通道优势，同时结合学习的社群运营和导师陪伴两种方式来实现，打造训战结合的效果。
整个项目设计完全利用了刚才讲到的萃、学、练、考、用的思路。萃他们是通过对于一线的销售精英和专家的访谈和调研，从他们的经验当中进行萃取。学习是通过集体在线学习，以及做中学的方式进行开展。他们还输入了大量的销售实战练习，同时借助导师的辅导和带教，完成练习过程。在考的环节上不仅有通关的考核，还要大家做很多作业输出，最后在用的层面上，不仅关注的是结果的达成上，比如成交的情况，同时还会非常关注的是在一些个人的心得、想法以及案例方面的结果输出。
我们看一下萃是怎么做的。整个萃取过程实际上是分成了这几步：首先，他们是通过和这些销售能手和专家进行一次头脑风暴，还原了整个业务全景图，业务全景图不仅是对业务的整体梳理，更重要的是形成了后面所有学习内容的基础。他们会根据业务全景图来分别的将所有业务的内容拆分成不同板块，把不同的板块进行分组，和相应有经验的专家进行匹配。在所有的专家进行教学开发之前会先进行教学开发技术培养，大家会按照课程开发的九级开发需求，进行教案的初步准备和课程开发。
在初步的结果出来之后，他们再会举行新一轮的梳理，让大家在原有的基础上进行五到八轮经验性相互补充，最后会形成终稿，进行课程制作。在课程制作之后相关的讲师会就课程内容进行试讲，在试讲结束之后进行新一轮的调整，最后才会进行定稿。经过三天24位老师和专家的共同参与，他们一共输出了31节核心课程，以及六周行动学习方案，还有我们的学员手册，以及导师、带教的手册等一系列课程配套工具。
接下来我们一起看一下他们在学、练、考这个部分是怎样开展和进行的。在学之前他们在启动整个学习过程前先做了一个学前的评测，了解大家对于整个业务当中重点和难点已有的知识结构达成的情况，接下来他们会有几种线上的五天学习，在这五天学习大家就各种各样关键的知识点进行充分的研讨，然后再进行练习。之后会进行六周的行动学习部分，除了每天有一定的学习之外，还有工作和目标的要求。通过大家对于实战部分的研讨和反思，以及导师的辅助，才能够加深他们对于整个内容完整的认知和理解。在最后他们还会根据自己在整个实践过程中输出的相关案例，取得相关的执业证书。
关于训战这部分，我们抽取出其中一周，详细看一下他们是怎么做的。第四周的主题是关于商务和谈判，在这周中可以看到有非常清晰的整个一周关键任务，这个目标是要达成两个商务谈判和一个客户成交。围绕这样的内容他是怎么安排一周的工作内容?首先周一在上半天处理好常规工作之后，在下午会针对这两个话题进行场景化的教学，大家会通过深入的探讨、明确和演练，怎么样处理好商务和谈判相关的工作内容，从第二天一直到第五天，白天都有大量的实战演习，到了晚上会就整个一天实战的情况进行复盘汇报，回顾自己工作的进展情况，在工作中自己的一些心得，同时还会输出有关问题的案例。
到了周五，会对整个一周情况再进行总结和复盘，最后再匹配上情境化考试内容，就做到了在整个一周中，不仅有学习内容，更多是通过在实际工作中的实战练习和导师反馈，以及自己的内化和反思，来完成整个行动学习。
在最后“用”的成果输出上，除了看到14位KA能在6周达成相当漂亮的销售数字外，其实大家也会有很多其他形式和内容的输出。比如，通过自己的实战经验分享自己的心得和感悟，同时也贡献了很多销售的优秀案例，补充到了原有销售工具的内容里去，从而实现组织经验的进一步沉淀，形成了更好的相关工具和方法论的完整。
同时他们还会结合线上和线下，来打造整个学习的文化。因为大部分KA都分布在不同城市，所以利用数字化平台开展学习，实际上减轻了应用管理的复杂度，而且提高了整个效率，同时还会运用社群运营的方式来打造自我管理和集体学习的文化氛围。大家在这个过程中，会认识到不同城市的KA，会管理自己学习的任务和进度，同时还组织了小组之间的PK。通过整个项目，我们就不难看到利用线上平台和有效组织经验的转化最终可以取得良好的效果。
最后，总结一下一个小时中讲到的三个要点，人才发展需要体系化架构，离不开三个重要方面，就是建立明确的人才观，建设发展体系以及提供充分的组织保障。同时要想提高整个人才发展的速度，就需要提高你的组织经验转化，以及充分利用数字化来加速。最后有效转化组织经验的核心，就是萃、学、练、考、用。
Q1.培训工作如何获得业务部门的认同，并且能够切实的解决业务的独特性问题？
A：其实这个问题可以回到前面讲的组织经验的问题，如果能够做好组织经验的转化，其实这个问题绝大部分情况下都能得到完美的解答。大部分业务是怎么看待人才发展的需求，它更加希望人才发展团队能够把组织的经验利用起来，能解决实际面临的各种问题。如果能够将组织经验进行有效的萃取、提炼，把它传递给其他相关的团队，通常来讲这个问题就能得到比较好的回答。
Q2.学习培训的数字化对于业界的影响，如何推动组织能力的提升？
A：如果只是单一去看学习培训的数字化，可能并不那么明显。因为学习培训的数字化更多体现在线上的部分，但是我们知道很多学习培训的工作，包括训练的过程，往往是在线下开展进行的。
所以，我们除了线上部分，还要密切关注线下行为的展现。如果学习内容无法和业务内容更好结合在一起，实际上很难找到两者之间的共同关系。因此，我的建议是注重利用你的数字化，但务必要将数字化学习内容和业务实践结合起来，打通学习数字化的数据和业务数字化的数据，从而实现寻找两者之间相互的关联关系，这样能帮助你更好的实现通过追踪培训学习的数据，找到和业务之间的关联。
Q3.我们是连锁行业，需要培养大量的店员，集中性的讲课很难解决日常工作当中非常细致的问题，如何解决这种碎片化和实操型的培训需求？
A：其实大部分企业会利用远程化的方式，比如说刚才所分享的百丽案例。我想强调的是，第一，所有的学习内容都离不开系统化的构建，所以碎片化的学习不是唯一一种有效性的方法，但碎片化学习有效也有一个很重要的前提条件，就是整个学习地图对员工来讲要非常清晰。在此基础上，利用碎片化学习方法和在线学习平台能够支持你不同碎片化的培训需求。
第二部分，大家会提到有很多培训的需求是关于操作型的，他们需要在店铺的实际环境中能够进行操作和使用，这是我讲的第二点，不要忽视在线下实际导师辅导的部分。我们会建议从公司的角度来讲，可以利用数字化的学习平台来加强对于终端的导师和学习的有效管理，从而达成确保终端对于实际操作性的辅导、指导高质量的实现。
