2月15日下午，由酷渲科技与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」邀请钉钉副总裁田群喜做客直播间。
田群喜先生以“数字化组织催化数字竞争新优势”为题分享了数字化组织在未来市场竞争中的优势，以及进行数字化转型过程中的。
以下是田群喜先生的演讲实录(略有删减)：
线上的各位朋友大家好!今天我来给大家做分享，今天的内容是从我个人的经验和总结做分享，不代表阿里巴巴，也不代表钉钉。
我们谈产业数字化的时候，通常分为三个环节，分为消费侧和市场数字化，供给侧数字化，以及流通数字化，过去十几年时间，消费和流通数字化取得了巨大成就。我们看到电商、物流领域取得了巨大成功。
另外，我们也看到过去几年供给侧在加速推进数字化进展，供给侧数字化解决的供给能力、供给效率问题。最近几年我们看到供给侧的产业互联网有了非常大的投入，也看到了非常好的效果。确实很多企业在数字化转型过程里，不管是效率、能力、业务模式，都带来非常大的变化。
技术对业务、管理都有非常大的促进和挑战，我们知道5G、AI、大数据、数字孪生，超级自动化等等一系列新技术的普及和使用对我们的业务模式和组织效率、组织管理复杂性，带来非常大的挑战。同时是非常好的机会，在生产侧人工智能将会对整个生产侧的促进带来非常高的影响，因为这个对生产效率和产业链协同会带来意想不到的结果。
数字化在快速成为每个组织、企业新的竞争优势。从数字化过程来看，我们怎么来做数字化，通常我们分为组织数字化和业务数字化。一方面通过组织数字化促进组织和管理的革新，另外组织数字化之后要会大幅提升业务数字化的成效。我们为什么要做数字化，是为业务服务，组织数字化是一个前提，我们通过组织数字化来把我们的必要条件，组织能力和组织形态，以及协同方式做提升，通过数字化的加持对业务带来积极的促进作用。
我们通常建议在做数字化转型时，先考虑简单的人财物事先行，大家可以理解是管理环节或者服务环节，产供销研业务的属性比较复杂，而且行业化非常明显，这个时候希望在第一个阶段基础上逐步提升，分阶段进行。
回顾一下过去两千年的发展史，实际上是管理的历史也是技术的演进史：从农耕社会点式的组织形式，或者叫单细胞组织形式，到了工业社会流程化的组织形式，实际上是组织形态的变化，也是管理的提升;随着技术发展，到了工业化2.0之后，现代化的管理方式，敏捷化的组织形式日益丰富，对生产效率提升的同时，对管理也带来新的挑战;20世纪我们讲的是比较多的是阿米巴方式;前几年讲的比较多是敏捷的方式，我们怎么把一个组织做成敏捷组织，这是一个管理方法也是管理技术。
之前瀑布式开发走向了敏捷式开发，实际上是快速迭代的过程。组织形态、协同方式可以快速的适应业务发展。敏捷组织本身是一个组织形态，所以对业务正向促进，会把业务的灵动性大幅提升，反过来对管理也是挑战，管理的复杂度，以及管理的难度也会大幅提升。
最近我们经常谈另外一个概念叫智能组织，是一个数据驱动的组织形态和协同方式。不管是敏捷组织，还是阿米巴，还是过去科层制组织，本身要适应生产力发展，适应市场环境的发展。智能组织也一样，在数字化转型过程中，通过数字化助力后的生产方式、管理效率带来大幅提升，管理方法要跟着适应，比如组织赋权如何从科层制模式变成动态的智能的授权模式。智能化组织还有很多新的问题需要探索和研究。
回到今天的话题。要打造数字竞争新优势，一个企业的成功有几个因素：第一是战略，第二是具备什么样的资源，第三对资源的使用能力或者组织能力。这些因素在过去几乎决定了企业的生存、发展，以及规模化的格局。我们知道数字化之后对组织的形态、协同方式，带来很大的变化或者颠覆，组织能力也跟着起到了变化，我们如何通过数字化的能力的使用，把我们企业的战略竞争力，组织效能，获得大幅提升，来适应新的竞争环境。在不增加资源情况下，在不去大幅改变战略定位情况下，如何解决竞争优势的问题，我们把这个定义为数字竞争新优势，是一个立体式的思考方式。
数字化推动组织效率快速成长
企业竞争优势是效率。首先，我们看一下数字化带来的效率提升。我们把数字化带来的效率提升叫数字化的效率优势。通过数字化手段如何对企业或者组织带来效率的大幅提升，组织的效率取决于人的效率和组织的协同方式。比如这个组织效率如何快速提升。以前是科层制的组织，层级式架构，现在能不能变成我们讲的网络架构，或者是根据业务发展的架构，这个也是对我们的挑战，也是机会。
组织数字化到一定程度之后，随着数字化发展，组织形态无边界之后，另外一个特点出现了，会成为一个超能力组织，组织的边界生长会带来网络效应，同时组织在执行力上，以及组织在文化的传达上，还有对资源的使用效率上，也会带来几何式增长。这个叫超能力组织，我们定义为能力边界生长。
智能组织在逐步的发展过程阶段，智能组织本身是要解决组织如何适应业务的发展，组织形态够不够敏捷，组织的边界是不是可以弹性的基于业务的需求快速发展，快速适应，组织对资源的利用效率是不是最高的，我们在讲智能组织要解决全域协同问题。团队之间的协同、生态的协同、市场协同、组织内部跨部门协同、业务协同、资源协同，这些协同叫全域协同，全域协同决定了组织的效率和生态能力。
现在看一个企业的竞争不是一个单个企业的竞争，而是生态的竞争，全域协同基础上考虑全运营问题，我们怎样考虑到我们的人财物事、产供销研、供应链、产业链、市场、组织内部，全视野数字化运营能力，我们把这个叫数字化效率生长，效率优势。优势的成长也是我们现在需要解决的第一个问题，怎样让一个组织利用数字化的价值或者数字化工具扶持，快速解决几个方面的问题。
数字化推动组织实现战略优化
当然，我们讲数字化的优势绝不仅仅是效率问题，更大的价值我们定位为数字化战略优势。著名的战略专家波特有一个钻石模型，在定义一个企业战略优势的时候，总结为产业链优势，要素获取成本和效率，结构化优势，市场优势。比如企业的组织能力、竞争环境、运营效率、市场机会获取等。结构性优势除了资本、资源之外，可以变化的东西也是组织能力。这个模型本质上是在谈组织的价值。另外，有一个理理论叫基础资源理论，讲企业的基础资源几乎决定了企业的命运，实际上基础资源的使用效率才是决定命运的方式。
第二个数字化的战略优势是网络效应。梅杰夫在几十年前提了一个概念，平台的价值，或者业务价值，跟节点的平方数成正比，意思是节点越多平台价值越大，实际上特别在现代化企业组织里，我们的员工是节点，我们的生态也是节点，我们的供应链、市场消费者也是节点。这些节点如果是单体的互相之间孤立的，就没办法形成网络效应，如果能通过数字化的方式把它们形成连接，或者形成链接的能力，它就是一个网络，可以借助网络效应获得超速发展。大家可以看到目前全球最大的几家上市公司，大部分都是和互联网有关系的平台性公司，为什么这样?因为他们充分的利用了网络效应和平台优势。
第三个方面，数字化本身实际上是有很多飞轮效应。比如说数据双飞轮，我们讲数据业务化：数据怎么为业务服务;同时，我们讲业务数据化：在业务中沉淀数据，通过数据的循环使用来改善业务效能;同时优化数据。这样的飞轮是正向循环的关系。通过这个模式解决了通过数字化手段为业务赋能，改善竞争能力的过程，这是数据的飞轮。
再上一个台阶，随着数字化的深入之后，我们的组织进行了数字化，组织对资源的使用效率和使用能力大幅提升之后，对业务的模式和业务的效率也会迅速的发生质变，这时候叫业务的数字化。业务数字化、组织数字化是先后关系，但是又互相促进，这是战略层面的问题，我们成为为数字的双飞轮。这两个飞轮效应对我们大部分的组织都是有效的，而且是非常明显的效果。
第四个战略优势是价值和能力平台效应。刚才说全球目前最大的几家公司有非常典型的共同特征，网络效应和平台化的特点，我们看学术界这方面有很多研究，有一个共识，在国际上有个战略学家叫帕斯马诺(音)，有一个论断叫平台的六原则论，我们过去企业的竞争以战略和产品为基础，营销方式是推的方式，靠规模取胜，靠效率取胜，靠成本、规模、市场广告，还有企业的方向，以及企业的产品。这个模式本身实际上是孤立的小循环。随着数字化能力改善，企业的竞争能力在从战略模式走向平台，或者能力模式，通过能力来支撑地位，不仅是战略和定位来决定。组织的能力，生态的能力，企业的本身使用资源能力，综合能力等，这些是核心竞争优势。
业务模式或者业务形态，也会变成以生态的平台出现。第一是要成为一个价值平台，不只是一个产品，平台具有天然的规模和能力优势，数字化能力可以帮我们加速价值平台形成。
市场手段不只是要推，而且要拉动。拉动和推动两个结合起来，我们要创造市场、培养市场。这时候我们和客户之间关系的使用能力，数字化营销能力非常重要。业务范围，以及运营范围不能只是停留在规模程度上。灵活性比效率更加重要，因为市场的变化越来越快，我们竞争环境越来越恶劣，这个时候如果不能快速适应，或者超前的站位，我们的效率是解决不了问题的。
举个例子大家就明白了。在15年以前诺基亚从移动通信的霸主到出售手机业务，当时他们有一个非常大的挑战，虽然运营效率非常高，但是为什么在竞争中没有继续领先，那就是它的战略选择和灵活性出了问题。Facebook、AWS、苹果、亚马逊、微软持续发展非常重要的因素，不管组织形态上还是业务的形态都具有灵活的基因。
数字化的战略有天生的优势，有一条路径帮助业务产生结果，叫作数字化战略优势的生长路径。首先，一个企业通过数字化的能力，把组织和企业的生态进行数字化，协同方式、管理方式数字化之后，流程会随着改变和优化，这个流程改变一种叫作创新，另一种模式叫革新，有些流程可以对业务带来快速的促进作用，这样就改变了企业的服务方式或者生产管理方式。
然后是能力的改变，通过数字化的手段让人力的成本，人力的效率大幅度的提升，让组织效能提升，让资本的使用效能提升，让知识的共享、知识的转化更加快捷一些，同时数字化能力对组织的动态能力的影响能迅速的提升。这两方面的因素大幅度促进经济的成效和能力的成效，经济成效马上可以看得见，我们的效率提升了，成本下降了，通过流程自动化改进了客户体验，包括员工的管理体验，良品率一系列效果可以马上看见，这叫经济的成效也是显性成效。
还有更重要的事情，决定生死存亡的还是能力的成效，组织的能力能不能在数字化的加持下带来本质的变化，这是数字化竞争的战略优势所在，业务模式它会不会带来创新，我们的产品和服务的创新会不会快速优化，同时在市场中找到新的机会，能不能利用网络效应快速把市场和规模迅速的拉起来，还有组织变革的领导力，一个组织在变革的过程中是不是有持续的领导能力，不管是组织的能力还是企业的经营能力都要得到一些提升。
开放创新是一个文化，这个文化本质上和技术有关系，快捷的手段可以解决组织适应能力和业务的适应能力，当然我们的生态和协同能力实际上也是基于敏捷能力提高效能的，这些因素会优化我们现有的企业价值，比如说我们现有的模式怎么优化，怎么提高效能，同时它还在潜移默化地创新一些新的业务模式，我们叫作重新定义企业的价值，这个非常重要，很多企业大家看到名不见经传，突然之间暴发了，实际上在重新定义业务的模式，我之后讲一下我们做战略选择的时候怎么思考这个问题，这个对企业战略选择会有比较大的影响。
数字化提升企业资源利用效率
另外，一个创业企业，或者成长中的企业最大的困难是什么?最大的困难一是这个企业对资源的利用效率。二是它周围的不确定性因素如何变成确定性的能力，就是把不确定变成确定，坦白看这是大部分企业都在解决的问题，而且很多企业没有解决好。大家有没有想过我们如何通过数字化的手段解决这些周围环境对我们的影响，他们之间从需向实的转化，比如说我们的股东、员工、供应链以及融资渠道和利益方，包括市场他们和企业的关系，数字化的方式能不能变成动态的或者非常及时的反馈，巩固生态关系。这种方式我们叫作周围协同的确定性。
我们要善于利用数字化的手段，特别是数字化的协同平台解决我们资源的确定性，这是一个企业现在要急需考虑的问题，特别是在我们目前动态的市场环境里面。同时，我们的产业环境和影响因素也要求我们把事情要向实了做。
三句话讲清楚我们企业的日常管理方式，一是我们要理性思考。二是我们要艺术性的决策，要感性去执行，把人的主动性调动起来。所以我们整个企业的经营过程是从战略走向执行，走向组织这样的环节，经营者管理者要善于理性思考艺术决策感性执行。
战略怎么选择?特别是创业企业和成长型企业经常面临一个问题，我到底要成为什么样的企业，国际上非常多的研究成果，我推荐大家借鉴4象限模式思考，战略大概有四种方式可以选择，要么是IP控制模式，比如说杜邦和高通控制很核心的IP，把产业链交给别人做，自己做价值链高端的定义者。第二个叫架构布局模式，我定义一个架构，实际上定义一个生态，在定义一个价值平台，这个模式是叫布局者，这个布局的模式大家看得的像苹果，从音乐，从设备，以及从应用和操作系统等方式成为了一个平台。第三种如果执行力非常强，在某个价值链里面，某个环节非常有优势，就做价值链的优势，比如说富士康，就做执行力，把执行力做到极致，这个时候也有一个非常好的竞争优势。或者说我都不认同，我是一个破局者。以前录像带影碟都是租或者的，有人做了变成线上内容分发模式，所以线上视频的分享平台就诞生了，这是第四种的战略选择叫破局者。
可能选一个模式，也可以选几个模式，首先你有什么样的资源可以使用。二是你的组织具备不具备使用这种资源的能力，所以选择模式的时候要考虑好先生存，不能一口吃一个胖子。
数字化转型是长期可管理的过程
数字化我们讲了很多优势，实际上理解了原因之后我们就知道该怎么做和该做什么事情，当然数字化到底有多大效果?实际上有些评价的方法，叫数字化成熟度模型。数字化评价大概在全球有10几种模型，我们做了很多数字化的项目，我分享一下我们做的实践经验。
制造业数字化的成熟度模型，工业4.0.3.0都有这样的一些模型存在，包括战略、领导力、产品、客户、运营、文化以及组织能力或者团队，还有管理能力、监管能力、技术能力等等一系列，每个方面数字化的程度不一样，这个图告诉我们，在整个数字化里面我们到哪一步了，哪些是我们的重点，哪些是没有做好，这是一个定性评价方式。
还有另外一种是十个因素定义这个方式，不管哪个方式，它给我们一个衡量考量方法，这个方法更多是感性的认识，刚才我们讲的三句话，要理性思考，不管我们的IT架构能力还是人力的组织资源能力，都是有一个评价方法的，每个行业都有自己的经验积累，这些经验积累形成自己的成熟度模型，大家知道这个概念就好，他们怎么用这个模型衡量几个行业数字化转型的成效。
数字化转型有一个U型模型，大家不必过度的担心和焦虑，在前两年有几个大学做了一个研究，对全国1950个企业做了研究，他们发现在做数字化转型的过程中，数字化的成效不是马上线性上升的，首先是一个波谷，先跌下来，这个时候很多企业就慌了，数字化转型之后为什么没有带来组织效能和业务效能的快速增长，实际上是组织能力的再适应的过程。
就像我们有些人喜欢打乒乓球，有些人握直拍，有些人握竖拍，这个直拍和竖拍各有优势，假设竖拍有战略优势，我们就用竖拍，过程里面有一个适应过程，这个过程是先降低再有提升的过程，通常来看这个过程是可以管理的。所以不要过分焦虑，当你看到数字化转型的过程中一些不是非常有效率现象的时候要思考是模型的原因还是因为方向的错误，这是我们现在看到很多在数字化转型里面镇痛期要充分的认识到是什么问题。
对于数字化陷阱，可以从四个方面来思考这个问题。我过去几年做了很多数字化的项目，从大的到省政府数字化的平台，包括企业的业务数字化平台，包括企业组织的数字化平台，我们看这个问题的时候要化繁为简看这个事情。
第一，要正视新能力生长期的镇痛期。新能力的重构不管是组织的形态，组织的协同方式，还有资源的使用方式，以及数据还有生态，它是需要一点适应时间的，这个适应时间的缩短靠我们的推力和学习能力，是能解决的，这是第一个我们要考虑的一个因素。
第二，战略目标。我们要知道为什么做数字化转型，刚才我们讲过数字化转型的效率优势和能力优势，战略优势。我们要知道为什么做数字化转型，首先我们要基于业务思考，我们不能为了数字化转型只是说解决技术问题，这就错了，技术是为业务服务，坦白看很多技术都可以解决问题，关键是怎么使用这个技术，所以我们的业务思考最重要。
比如说政府的数字化转型在“一网通办“或者叫“最多跑一次改革“里面它解决什么问题?怎么解决这个问题，对社会成本的消耗最优，对老百姓的体验最好，企业的数字化转型怎样提高自己的业务效率，提高业务竞争力，提高员工体验，这是我们最先考虑的问题，这个想清楚之后我们就知道怎么选择。
第三，数字化技术的选择或者技术的策略。我们在数字化的阶段，特别是动态的市场的时候，要刻意避免超长期的瀑布式的开发或者瀑布式的战略思维，这是有一定风险的。特别是我们在做大型工程的时候，即使是不得不采用一些长期的规划，但是我们要快速的短期的验证和迭代，我们叫MVP，不断的验证和迭代，这个时候业务的复杂度可能对敏捷有一些挑战和一些限制，但是我们要尽可能用敏捷的场景方案解决战略的问题，把你的业务定义成几个环节，把整个项目定义成几个阶段，每个阶段定一个小目标，形成一个小闭环，这样循环的迭代，这样的方式风险比较小，而且可以快速见效。
我们不要刻意追求先建一个非常大的云平台，把数据做了汇集，做了非常重的数据平台，然后做一些业务这样的创新和革新，这个过程周期会非常长，而且投入非常大，所以大部分的企业做不起来。这个时候可以利用现有的端或者叫开发平台，公有云的模式能够快速验证你的业务，其实现在安全和技术本地化没有本质的关系，公有云也有非常好的安全性。同时通过端的方式，现在很多端像钉钉已经具有非常强的低代码开发能力和非常好的应用和发布管理能力，大家做的时候就少了很多前期投入，把你的想法很快变成现实，把技术开发尽快的变成业务开始模式，这是技术策略的问题。
第四是管理偏差。一种情况叫作过于乐观，做了一件事情的时候觉得我的数字化转型做了很多的咨询，我也做了很多投入和项目的规划，觉得马上可以见效，其实未必，这个时候技术的使用能力，组织能力跟不上，你的平台上去之后效果是不大的。
通过数智化提升组织适应能力
我们要对不确定性或者对我们外部环境有非常强的适应能力，需要快速的解决组织的适应能力和业务的适应能力。还有对未来的判断和执行力，这些会对我们的组织带来一些管理偏差，这个时候要靠我们的管理智慧，我们的战略思考以及对未来的理解(理念)快速的行动。本质上是你的组织够不够灵活，你组织的执行力够不够强。
所以我提两点建议：
第一，我们做数字化转型要秉持初心：为什么做，做这个事情干什么?是找一个噱头还是为了花一点钱，这个都是错误的。首先我们要目标导向，我们要知道我们的数字化转型是为了创造新的价值，为了提升企业的效率，为了提升组织和生态能力。至少要固化或者强化现有的价值，这两个都可以。
第二，中长期规划。你要看这个事情看的很远，计划的中期，短期执行，叫滚动式发展，这个模式也是为了目标导向快速对焦。我们要知道做这件事情做了这么多的系统，做了这么多的应有到底为了谁?实际上本质是为了人，不管是为了你的客户，你的生态还是员工，要保证他们愿意用，会用，喜欢用，要好用，体验要跟上，没有体验你的系统今后成功的可能性不大。
效率也是很重要的，在做一件事情的时候到底效率怎么样，你的能力能不能适应，你的能力能不能成长，最后才是模式，这样一步一步走，先解决体验的问题，再解决效率的问题，再解决能力的问题，最后解决模式的问题，实际上数字化转型是企业战略重构的问题。
企业千万不能好高骛远，要脚踏实地，要弃虚向实：首先要考虑生存问题，解决价值优化，通过价值优化的方式来解决生存问题，活的好一些，从温饱走向小康。这是第一步需要解决的问题，这是数字化最先解决的问题。
第二步，通过组织能力的提升，数字化能力的利用，还有对生态，包括资源利用能力的提升，能不能重塑或者重构整个价值，从生存走向长大，或者走向壮大。这是第二个阶段，这个阶段要分别处理，不要一口吃一个胖子，当然也有天才，我不否认，大部分企业首先用数字化手段解决生存问题，怎样优化价值，再解决怎么创新，创造或者重构的问题。根据我的经验，我看了很多的企业，我给几百家企业管理层做过沟通，我看到最多的现象是架构的重构或者价值的创生不是凭空产生的，是在优化的过程里面自然而然形成的，叫水到渠成，这是我现在讲的第二个建议。
现在，我们回到数字化组织，战略能不能成功除了企业的资源和战略选择之外，还有组织能力。组织能力本质上是企业怎样使用资源解决战略落地的过程，这里面有生产关系的问题，有生产力的问题，还有组织执行力的问题，这些问题都决定了这个企业它能不能快速长期的发展。所以我们重点谈一谈组织能力，如何通过数字化的手段加速的加持或加速的提升。
什么叫“数智化组织”?数智化组织有4 个典型特征。首先，具有全域协同的能力特点。组织内外部的各方面资源能不能做到全域协同，协同的方式、协同效率跟数据，跟数字化手段有关系，这个叫数智化组织典型特征。
第二，是能不能通过数据对人、对组织进行赋能，让个人更加有能力，让组织更加有效率，让文化更加有温度，这个我们叫“数据赋能”。
数据赋能我还举政府的例子。执法部门执法员的知识和经验水平不一样，对法律法规条文的掌握程度也不一样。怎样保证每个执法员能高效的精准的执法，这一直是个难题。有一个省做的非常好，他们通过一个协同平台，把执法的业务搬了平台上，叫“掌上执法”。通过数据的赋能的方式，每天的任务，执法的流程，以及需要的相关法律规范，之前的记录，包括建议都会推送给执法员，什么时间去这个地方，项目管理工具会自动的把相关的协同执法几个人汇集到一个地方进行协同执法。
这就是数据赋能非常好的例子。这可以保证每一个执法者通过利用数据的能力，充分武装起来，既要保证执法的精准性，又要保证执法的效率，还要保证执法的群众体验问题。
第三个特点，无边界组织，或者叫组织的形态变化。形态以前讲过去多少年是流程化组织，或者科层式组织，组织靠层级驱动，靠流动驱动，现在需要靠数据驱动，什么样条件下这个流程给到A，什么情况下给到B，什么情况下给到C，什么情况下是循环。这是计算的过程。这个过程在服务和管理性的场景里面经常遇到，大家可能不太关注它，特别是在零售、内容平台等等一系列的产品，要体验流程都是跟你的行为和反馈及时进行计算之后重新赋予流程，我们叫数据定义流程。通过这种模式让组织的协同方式变得更加柔性，之前流程式的组织会让组织形态变成架构模式，科层制的模式，现在看到很多组织形态已经非常模糊了。比如有一个客户做设计，他们通过互联网平台把全国优秀的设计人员组织起来，交付各种各样的项目，他的交付成本和效率都非常有优势，他的组织形态本身就是没有边界，你说是什么样的管理架构也不重要，重要的是每个人能不能根据项目的结果目标需求，来去实现结果，这我们叫做无边界组织。
无边界组织是目前我们认为比较有效率的组织形态，但是无边界组织一定要靠文化保障，无边界组织数据只是是解决部分问题，很多时候要靠流程和补位，或者靠向前一步的心态解决问题，这个时候文化非常重要。越是复杂的、动态的管理环境组织文化越重要，这点大家特别要注意。
以人为本是另外一个特征。我们怎样让组织能够尊重人，发挥人的最大价值，这个叫以人为本，同时让每一个员工，每一个管理者，市场，生态，他们之间的协同变成自发或者自我驱动模式。这个模式前提组织要透明，通过数字化平台方式让组织解决透明问题。第二要解决经验分享，我能不能在平台上，组织快速武装起来，这也是个人的驱动因素，自我驱动本质上是文化问题，文化的形成实际上是要通过数字化手段加持，通过数字化手段让组织的文化更加有温度。
我们看到企业其实过去使用数智化组织有非常好的效果，立白集团在过去几年做了很多努力，经销商团队、导购员、销售团队、物流团队，以及业务人员、市场用户，都通过数字化手段进行协同和工作，这样他们的效率很高，这也是让集团非常受益的方面。
数字化组织形态的四点关注
回到数字化组织的形态，数智化组织实际上定义很多，四个点要关注。第一我们要关注组织能不能实现自我驱动，文化为心，有活力，第二组织能不能以人为本，不管员工的体验，还是用户的体验，本质上是一样的。组织的形态能不能做到快速的响应，敏捷的适应业务的发展，还有任务的发展。同时能不能充分利用数据的优势驱动组织的发展和组织的成长，他的创新力能不能在数据和数字化的加持下得到提升，这是我们想讲的智能组织需要解决的问题，或者需要具备的特征。
回到文化上，整个组织管理过程，越是复杂的组织，越是动态的组织挑战越大，比如说怎么解决个人和目标的关系，个人和组织的关系，组织和环境的关系，组织和组织间变化的关系，这些关系怎么解决，怎样让组织变得柔性起来，真的能够让数据为组织服务，让组织得到数据的加持能快速发展。这是非常复杂的问题，是一个我们需要认真思考，而且要理性思考的问题，这个过程里我们总结了一些经验帮助客户来解决组织数字化转型问题。
我们制定了一个战略，不管是价值观愿景，还有战略选择，作选择之后要考虑目标怎么设，设定目标，这个目标要确定客户价值，如何度量客户价值，这个要想清楚，同时看好宏观环境，面向宏观竞争环境和宏观的市场趋势，我们怎么来设定目标更加合理，通过数字化分析，或者大数据的方式对我们帮助，很多时候要多方面看待，看自己的能力，看看我们的竞争能力，看看我们的组织能力，能不能承接起这个目标。综合考虑要设定目标，设定目标之后每个目标谁来执行，或者谁负责完成，我们通常把这个任务叫做一号位工程，一号位是谁，谁对这件事情负责，特别是成长性的企业要考虑这个问题。
有了一号位之后要考虑我们的执行策略，我们的解决方案是什么，我们的产品技术怎么样，我们效率策略怎么样，还有整个服务体系怎么搭建，同步考虑我们的资源需求，以及资源的利用，比如说我们考虑好到底需要多少预算，需要多少人力，人力该如何排兵布阵。体系和流程，以及机制怎么来构建。钉钉之前曾经尝试过敏捷的组织方式，你用什么样的方式?激励考核怎么来设计，怎么来充分发挥人的效能，人的主观能动性情况下，保障目标尽可能高确定性的实现，同时文化怎么来透穿，人才梯队怎么建设。这些因素考虑之后执行策略基本上清晰了。
基于这个基础我们看过程，拿结果，然后做利益分配，最后做复盘。做完复盘之后要对体系、对策略做优化，这是闭环的过程，我们说整个组织数字化的发展要善于通过闭环的方式解决问题，数字化手段让我们每个过程更加容易。比如说我们怎样做目标设定，我们有OKR的工具，我们有KPI工具，我们有项目过程监督和管理，我们有绩效的系统来解决利益分配问题，我们有会议工具和复盘平台来解决复盘方法。以及我们有各种文档工具体系来沉淀我们的经验，都通过工具的方式把这些串起来，我们现在要有一个理性的思考逻辑来解决用什么工具的问题。
如何进行数字化转型的工具选型
有了这样的思考，有了这样的逻辑，我们可以考虑我们的组织数字化之后，如何通过组织数字化和业务数字化的双飞轮驱动整个业务的发展，整个业务的转型也会上正规的轨道，组织数字化实际上是数字化转型，而且最重要的环节。这是我花很多时间讲逻辑的最大原因，如何打造数字化发展平台，我们既然明白了为什么做，也明白了先做什么，后做什么，也明白了组织该怎么设计，该怎么改进，我们怎么来去设定和考核目标，马上回来到底该怎么选择工具。
数字化转型工具是什么?如何选择数字化转型工具?
第一，数字化转型的思维模式要顶层思维。在动态的环境里面要用变革的思维方式、平台化思维方式、数字化思维方式，来解决我们的问题，考虑问题，把这个事情想清楚。然后才是怎么做的问题，现在在哪里，我们的业务架构，数据架构和应用架构，包括技术架构怎么样，我们怎么去到目标架构。过程相对来看比较容易，从现在到未来这个过程还是要以目标导向，这里面最重要的依托是思考逻辑，我们顶层思考的思维模式，这是我们必须要秉承的东西。
总结了过程，给大家提供参考的思考方式，叫数字化转型的方法论1234.
第一，要有目标。第二，你要做这件事情，要解决你的业务和数据能力中台问题，可能不建中台，但是要获取数据来驱动业务或者驱动组织的方法，大部分大型客户、政府机构使用这样的模式，大部分成长企业来说的中台部分可以忽略掉，你可以认为你不需要建设中台，否则这个事情太重了，去寻找和利用相关能力。第三，一片天，一张图，N场仗。我们一起来把过程打出来。第四是战略、业务、组织和技术，四个方面的考虑。我们叫1234.
这个事情讲起来如果还觉得有点不太容易理解，我们再往下看，什么叫业务数字化转型能力平台?我们做了抽象，其实我们不管以前做政务中台、零售中台，抽象的逻辑其实是非常类似的。假设第一层第一个能力如何集成利旧，我们要把现有的资源、用户资源、数据资源、业务系统资源、生态资源、IOT能力，能不能充分的数字化之后，对新的业务形成供给能力，这块叫做融合供给能力，这是第一层。
第二层我们要实现通过数字化手段，或者数字孪生的方式来解决我们怎么构建业务场景，这个叫数字生产体系。通过拖拉拽的方式，或者低代码的方式，或者通过敏捷开发的方式，快速定义业务逻辑业务体系，把业务逻辑定义之后，向用户，或者向市场提供服务，过程里我们能不能通过数字化手段把全链路的数字进行分析，中间这块平台运营等等一系列角度，我们做运营管理能力，把企业的体系优势发挥到机制，把弱势迅速补足，把流程进行优化，这叫运营体系。
还有我们怎么投放，投放到APP，投放到钉钉，投放到支付宝上，包括微信，这叫投放能力，应该叫五个体系。大家不用管里面具体是什么细节，知道技术逻辑就容易理解，我希望通过简单描述大家能明白到底怎么解决问题。数据角度也是大同小异，数据本质上怎么去汇集数据，怎么去把数据进行融会贯通，或者进行数据标准化，第三怎么管理数据，第四怎么使用数据，最后怎么评价数据和评价使用的过程。整个过程叫汇、通、管、用、评，不管谁做数据中台，或者数据体系，大概逻辑大同小异。特别是管理者，很多人不必关注技术细节，你只要知道数据能力要解决什么问题，这就够了，剩下的人叫给IT部门去干就好了。
这是我们看到的趋势，我们现在回到两个数字化，业务数字化和组织数字化，这两个数字化的关系我们还要再强调一下，我们在做数字化转型的时候先考虑人财物事，相对比较简单，我认为可以再小一点，可以先考虑人，再考虑事，财和物再晚点看，为什么?因为财和物相对来看比较复杂，人稍微简单一些。所以人的数字化平台比较容易做，见效最快，所以人的数字化可以先行。产供销研业务体系非常复杂，而且行业非常复杂，可以逐步来做，可以充分利用各个生态一起来共创，共同发展。要充分利用双飞轮效应，不管是数据业务化，还是业务数字化，不管是业务数字化，还是组织数字化，双飞轮效应千万不要忽略。
很多时候你看到你的竞争者，在不经意之间迅速崛起，实际上他充分利用了数字化的优势。我们要充分利用数字化的手段和工具，组织能力能够解放出来，让组织的创新能力、敏捷能力，对资源的使用效能充分的发挥出来。要善于做敏捷开发，这个方法论是“云端一体”。“云”就是代表计算能力代表数据源，“端”就是你怎么使用这些能力。
拿钉钉举例。钉钉本身这个平台它具备业务中台能力、数字中台能力、IOT的集成能力和组织的中台能力，这些能力用就好了，不要管怎么建的，用这些能力构建业务，通过低代码或者无代码的方式，通过快速集成让你的业务先跑起来，迅速看到效果，这个我们叫作从移动端垂直化的开发，而不是从架构，从底层往上搭，这样效率最快，而且成本最低，当将来组织规模大了，各种方面的因素要求比较高的时候再考虑在某个领域专业化的生产和专业化的系统，逐步来，现在通过端平台的方式解决业务问题是多快好省的方式。
不管用钉钉平台也好，还是其他平台也好，要考虑平台具备的能力和经验沉淀，除了理念之外，工具上是不是足丰富，能否解决数据赋能于人、组织数字化的问题，管理数字化的问题，还有组织敏捷的问题，以及业务集成，业务创新的问题。这些问题要依赖它的业务中台能力，数据中台能力，开发平台能力和低代码能力。这些方式是平台选型的最重要的因素。
从本质上看，任何技术都很难有绝对的优势。但是，在海量的企业里面形成的经验积累沉淀在平台上，可以帮我们节省很多的时间，减少很多试错的成本。
最后做两个判断也是建议：
第一，任何企业本质上它的竞争优势不仅仅取决于资源。完全没有资源是不行的，但是有资源未必行。企业的大小不是代表这个企业的未来，企业对资源和生态的利用能力强不强才是代表这个企业的未来。
第二，我们在目前动态的环境里面如何利用数字化的手段让我们组织的能力、组织的形态、组织对资源的使用效率做到最大幅度的开发。实际上是决定了我们企业强不强的一个重要原因。在过程里面会发现随着组织对资源使用能力以及现有的业务模式在数字化的加持下，会发现业务模式会产生新的业务模式，或者会产生新的业务价值，这个叫价值的创生，或者叫数字化驱动企业竞争价值的创生。
所以我们叫作数字化战略竞争优势的生长，这是水到渠成的过程，大家不需要一口吃一个胖子，但是一定要赶早不赶晚，你要知道任何一个技术的变革带来很多机会。迅速掌握这个技术，你的组织会迅速适应这个技术，固化武装你的生态，生态体系的竞争优势会变得越来越强，这就塑造了我们企业除了资本、资源和技术之外另外一个非常重要的战略优势叫数字化竞争新优势，
