2月11日下午，由酷渲科技与钉钉联合主办的「酷绚组织力 | 开年第一讲」邀请中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授周禹做客直播间。
以下是周禹教授的直播实录(略有删减)：
直播间的观众朋友们大家好!我是周禹，来自于中国人民大学商学院，很高兴，也非常荣幸，今天能够参与到酷渲科技和钉钉联合举办的酷绚组织力开年第一讲的直播活动。
今天，我想给大家分享的题目叫做“组织系统升级的新算法”。主要分享四个方面的内容：首先是一个规律，我们在商学院做严肃的、关于商业、产业、企业的研究，我们看大样本，我们要去发现规律;第二是，组织发展建设工作第一责任主体问题，也就是业务管理者的组织责任;第三，在今天VUCA时代，高度不确定性的阶段，好组织到底具备什么样的特征，描绘一幅好组织的画像;第四，分享一套推动组织系统升级的框架方法论。
这四个非常关键的基本问题，包含了：组织升级有没有什么规律，组织发展和管理的责任主体是谁，面向未来的好组织是什么样，以及建设一个好的组织有什么方法论的抓手。
不同时期的企业
高质量发展的本质是什么?
首先，我和大家分享我们研究企业升级发展，或者转型发展中发现的规律。在不同的行业里，企业创造价值、获取价值的逻辑有一个演变的规律，我把它称之为“企业红利的升级律”。这是我们研究全球各类行业总结出来的规律，即一家企业到底基于什么逻辑实现价值的创造和获取，尤其随着行业环境的变迁，企业的价值获取方式也要不断地迭代、变化和转型。
1.0版本，是在任何一个行业的起步期，我们称之为1.0版本的”创世纪红利“。“天地初开，混沌初辟”，企业家或创业团队有机会洞察和把握机遇，率先闯入了蓝海，甚至是绿海，从而获得了先发优势。
通常在1.0行业起步阶段，企业不见得需要完备、系统性地建立大而全、小而全的组织阵型。这个时候主要依赖的能力不是组织能力，更多依赖的是企业家精神，创业团队合伙共创的精神、素质和作为，以及企业家、创业家个体，或者创业团队人的能力。随着行业初开，市场的机会逐渐显露，越来越多的企业、创业者就会涌入这个赛道，那就会来到2.0阶段。
在2.0阶段，企业要想获得持续的价值实现，这个阶段叫“赛道红利”。“赛道红利”可以理解成黄金周期，开始上台阶、大发展，进入“大风起兮”的阶段。这个阶段，企业在选定的行业里面收割赛道红利，我称之为市场馈赠的“礼物”。
任何一个行业都有一段绚烂华丽的黄金周期。在这个周期里，赛道里的企业开始享受赛道红利。在改革开放四十年，特别是前二三十年，改革进入快车道的时候，各行各业都享受了跟全球接轨大发展的赛道红利。
2.0阶段，企业不需要或者没有太多的经历精力建设组织的系统能力，更多是靠业务能力、经营能力驱动。
到3.0阶段，任何行业经过高速成长的黄金周期之后，都会进入到相对稳健增长和发展的周期。行业稳健发展期的时候，企业还想继续获得红利，获得价值实现，这个时候开始靠你在赛道红利阶段积累的资源、资本红利。企业靠资本和资源延续企业业务的规模化成长，甚至不用具备具体的业务能力，可以通过资本的力量，通过资本杠杆的力量，兼并收购、战略性投资。通过资本的纽带，资源的纽带去拓展业务，延伸业务的价值链，进入新的机会场景和市场。这是3.0阶段，“资源和资本的红利“。
到了3.0阶段，头部企业或者优势企业的组织形态和业务发展形态会走向相关多元化，或是准相关多元化的多元化扩张。为什么?因为作为行业的头部企业，拥有最好的资源、最充足的资本，可以通过资源和资本的力量，去抢占一些新机会，到新的一些领域里去兼并收购，去资本联动，去延伸市场，去拓展业务领域。通常在组织形态上都会走向相对扩张性的舒张型多元化组织形态。
随着3.0竞争强度的不断提高，竞争的动态性和复杂性不断增强，任何一个行业边际利润都会继续下降，行业开始进入逐渐收窄的下行期，甚至进入洗牌重整的阶段。这个时候，如果企业还想实现价值创造和获取，就要靠4.0的红利。我把它称之为“组织系统能力与人力资本创新红利”。
基于组织真实能力，企业里面的人力资本能不能持续保持创新创业的精神和作为，不断地基于内生的能力创新延伸、涌现，从而在行业的下行期，甚至在行业的洗牌、重构、重整的底部周期，还能够实现让企业活下去、活的好。今天，中国绝大多数的主干行业，不管是房地产、金融、广义互联网行业等等，基本上都来到了4.0阶段。
我经常说，过去千行万业的企业，包括头部企业，都享受了泥沙俱下黄金周期的赛道红利。市场馈赠了很多礼物，当时在赛道红利阶段市场馈赠的礼物越多，某种程度上越会掩盖组织到底具备多强、多硬的真实能力，即硬本领的水平。今天到水落石出的阶段，企业开始靠真本事，靠硬本领进行深度竞争。用老话讲，也许大风起兮的时候，把猪都能吹起来，但是只有当赛道和行业的风停了，还在飞的，那真的是长出了翅膀的，长出了飞行能力的企业。当年我说，大潮起兮的时候，一不小心滑落到海里的，都以为是弄潮儿;到今天，很多行业大潮退去了，退潮阶段还在海里一马当先游泳，那是真实具备真实能力的游泳健将，仍可以一马当先，持续地前行。
经过4.0.组织系统能力且在系统能力上能够孕育出新的人力资本的创新团队、创业团队，能够创造新动能、新业务、新曲线的企业，那就升级到了5.0阶段，开始进入“再创世纪红利”。这时候，新动能、新曲线的实现和突围，也就引领了整个行业。整个赛道开始进入一个上扬发展的新周期。这些能够靠组织能力和人力资本的创新创造力量，穿越大底部周期的企业，就在下一个大周期里开始收获”再创世纪的新红利”，引领着行业升级发展，成为引领一个新周期价值增长的领头羊，在赛道里领先领跑的企业。
今天，我们大多数行业、企业其实都处在4.0和5.0的阶段，开始强化组织系统能力，激活组织的人力资本创新力和创造力，从而穿越整个行业，乃至整个中国经济结构新旧动能转化的大周期，从而面向未来实现持续领先领跑。在早期靠大干快上的周期里，往往出现劣币驱逐良币，看起来赚钱赚得更快更多。然而进入4.0和5.0阶段，行业就来到了良币驱逐劣币的阶段。如果用主流的语境，行业就来到了高质量发展的阶段——行业中的企业，好就是好，不好就是不好，好的一定打败劣的。高质量发展的企业穿越周期面向未来，甚至是引领发展，良币开始淘汰劣币。
企业必须要坚定地走高质量发展之路，这里说的“高质量”，既包括最后交付给客户和市场的好产品、好服务，更包括能够实现好产品、好服务的组织系统能力品质和水准，组织的质量、机制的质量、人才队伍的质量，统称组织的“系统能力品质”。如果还有企业心存侥幸，靠过去拉关系、跑机会的理念和模式，可以说基本没有未来，就应该被时代大浪潮淘汰。坚定走高质量发展之路的企业，未来的康庄大道又宽又阔又远又长。
企业组织系统的真实能力，激发创新动力，释放协同活力，是中国企业实现竞争力根本升级走向高质量发展的关键要求。今天我们所进行的组织系统升级，就是为了支撑企业去穿越各行各业的底部周期，走向未来高质量发展的关键要求。这也是为什么现在很多成熟企业，都在进行深入的组织系统变革、重构和发展。组织系统能力的锻造，成为企业价值创造和获取的根本内在要求。
企业管理者
是组织发展的第一责任人
既然我们说组织系统能力的锻造成为企业面向未来和长远发展的根本要求，那么，企业组织能力的建设发展到底谁来做?这里就回答了第二个问题，责任与主体的问题，用我们的话来讲，实际上企业家和组织里业务的管理者，是建组织、发展组织、带队伍、打胜仗的第一责任人。企业家和业务管理者，是建设发展组织的第一责任主体，而不是人力资源部。
实际上，不管是什么层级，什么样的部门单元，建好组织、带好队伍、实现业务增长，本身就是管理者的根本职责。我们都知道，从上世纪80年代开始，也是发端于人民大学，有个专业叫人力资源管理，企业在过去很多年基本上都建立了自己非常专业化的人力资源部门职能和专项队伍，从而就会导致有很多企业的领导者，尤其是业务部门的管理者存在误会：大家认为组织的建设发展，应该都是人力资源部门的职责。组织的建设发展和人力资源部门是首当其冲的专业职能部门，这毫无疑问。但是，我们要说在今天的时代场景、竞争环境以及面向未来的要求下，实际上组织和人的管理建设责任和角色，开始重新回归业务部门，重新回归业务管理者。
为什么?是因为组织的建设，以当下队伍能力的建设和业务作战的要求来看，对组织内部的紧密度、连接度、一体化的要求，远远高过历史上任何一个时期。所以我们过去说业财结合，今天说业人结合、事人结合，这种融合度、一体化、敏捷联动的要求，也是今天高度复杂和高度动态的环境所带来的必然导向。所以企业家和业务管理者，应该成为今天组织建设发展、人才激发任用的管理第一责任人，而非人力资源部门。人力资源部门的根本角色，是为企业家和业务管理者建好组织和带好队伍提供：方法论、工具等能力上的各种支持和赋能，是来协同配合业务部门的。
说到原点上，任何一个管理者，最终都是要把事情做成，尤其是企业，最终是要在市场上打胜战，实现业务目标和业务上的价值创造。管理者的终极责任是To B的，都是要为业务负责，为业务打赢负责，为业务目标和业绩实现负责，这是第一责任线，都是To B。
之所以企业里有这么多管理者，不是靠管理者个人去实现业务打赢，一定要带上人和队伍实现，所以管理者也一定要To C。每个业务管理者都是人力资源管理的直接责任人，都是所属团队的第一责任人，通过他和团队人员一道，实现业务打赢的目标，这本身就是管理者角色的基本内涵。
除了To B和To C之外，今天的管理者还要求To O，通过建立好组织系统，把人力资源通过更优的阵型和更好的生产关系，也就是我们所说的组织构架和组织机制，把人进行更好的组合、组织、配置，从而让人在一个更好的组织阵型和生产关系的支持、连接下，更好地实现业务的发展。
这个O——组织系统的建设，是把事和人，以及把你的队伍连接起来的重要连接器、一个连接机制。这个组织系统的建设，自然也是我们业务管理者职责里的重要任务。我们经常说，通过一个有效的组织阵型或者组织机制安排，哪怕手下的人，可能不是那些天生卓越、卓尔不群的精英，但是通过好的组织阵型和生产关系，也可以凝聚整协，带动和激发平凡人，共创非凡事。
人力资源从数量上总是有限的。如果一家企业的业务发展仍然靠堆人头，靠人才数量来打赢，那它基本上是个组织能力缺失的企业，用人海战术去打赢，是以一种落后的生产方式，低效益、低效能地打赢，企业价值也一定是不可能实现的。
在有限的人力资源边界内，有效的组织系统，排兵布阵、人员组合、能力搭配、机制设计创新，可以激活凝聚平凡人，实现精彩卓越的业务成效。相反，如果管理者不善于搭建组织系统，不善于设计组织机制，不善于营造风清气正、正能量的组织氛围，糟糕的组织安排，即使有着优秀卓越的人，也会消耗掉卓越人才的能力和基础，最后事无所成。
组织系统的建设，如果用一个马克思的概念，生产关系的设计和建设，是把有限的人有效地组合连接，实现业务打赢的关键设计。所以说To B、TO O、TO C，三个面向的责任都应该是业务管理者作为第一担当者的责任。
同样，组织服务战略，解构成业务，组织的建设工作在B、O、C三位一体的逻辑下，它一定是锚定于、服务于企业的业务逻辑。所有的组织问题本质都是业务问题，所有的业务问题都必然包括“组织解”。这也是这么多年，我们协同和辅导各行各业的头部企业，进行组织系统变革，所得出的一个在工作方式上的经验。
很多企业的经营管理都有例行的经营分析会，要定期盘点在市场上、战场上的业务发展态势，这让我们的业务更加灵敏，可以瞬势而变、因势而动，在业务上有新的调整和布局。
但是通常在组织兵马粮草的盘子上，确实存在有的人力资源部，可能半年、一年，才大动干戈系统化地做组织上的盘点、变革、调整。这种和业务背靠背、割裂的、滞后性的管理，越来越不适应今天企业竞争的需要。我们在很多头部企业里，凡是周期性地开经营分析会，都会同时配套开组织和将军将士粮草的盘点分析会，实时更加紧密地、高频地、具有时效性地把业务的分析和组织队伍的分析实时联动起来，变成一体化的、常态化的、长效化的工作，从而让业务持续地发展、迭代，战略战术的调整，和我们组织阵型，兵马粮草的配置能够更加敏捷、具有时效性地紧密配合起来，来支撑业务的打赢。
对业务管理者来说，这其实既是大家的职责，也是更高的能力要求。通过建好组织系统，凝聚好、整合好、发挥好人才的作用，实现业务更好地打赢。To B、To O、To C，业务管理者是建组织、带队伍的第一责任人。明确组织建设的责任主体，主要是业务管理者，大家要能够有意识、有能力、有作为、有方法，担当起作为组织和队伍建设发展第一责任人角色。
未来“好组织”的七个特征
什么样的组织是好组织?
所有企业都在做组织的转型变革和发展。我们也要回答一个关键问题：组织要建成什么样，是符合今天以及面向未来的时代和竞争环境所呼唤和需要的?
不管今天是什么时代，越来越多所谓的实践精英，咨询顾问或者学术平台上的研究者，提出了越来越多的所谓新型组织概念。无边界组织，是大家听得特别多的，敏捷组织、混序组织、柔性组织、有机组织、自组织，前几年美国硅谷又流行合弄制，合弄组织，什么平台、生态、网络、青云组织等等。我经常开玩笑，凡是在一个领域里，概念非常纷繁复杂的，就说明那个领域里的知识体系和规律体系，还是粗浅和稚嫩的。所以我们说管理学发展其实还处于是个非常稚嫩的阶段，组织的研究、组织的理论深入度也有待加强，这个阶段大家都可以来提各种各样的纷繁概念。
研究者和经验主义不同，经验主义是把经验概念化，其实就可以自说自话了，但研究者在概念背后还是要穿透一些底层规律和底层特征的。所以在这些纷繁概念背后，其实大家都在呼唤好组织，呼唤一些共性的特征，所谓的好组织特征。
今天面向未来的好组织，第一条基本特征，是以客户为中心，以产品为主线。大家一听到这样的说法觉得很普通，似乎人人都这么说，但实际上能够真正深入理解以客户为中心的原则和导向，能够做到是非常难也是非常少的。一个好组织，以客户为中心，就意味着不是以领导为中心，在结构上就体现为打破金字塔，扁平化、网络化、柔性化等等。其实把这些词化繁为简、其本质都是在强调要让今天组织的结构、机能和运动方式，尽可能以客户为中心，以客户作为价值驱动的原点，来布局组织的结构、流程和资源配置的逻辑，而不是传统的以组织内部的领导权和职权为中心，来配置组织的构架、流程和资源的配置逻辑。所以就用”以客户为中心“这一句话就能穿透所谓的打破金字塔、扁平化、平台化，就可以了，它的核心目的就是为了让组织的构架、技能和资源回归以客户为中心来配置，以客户原点来驱动，打破以领导为中心。
今天有生命力的组织，尽可能让组织的触角、资源和连接能够配置和深入到客户身边。我们说全时、全员、全天候，都能够有组织机制支撑，具备这样的构架和调动机能，能够迅速地理解、把握、响应市场和客户带来的各种需求和变化，而不是围绕着高高在上的领导。同时，尤其处于今天的深度竞争周期，各种花拳绣腿，就不再能创造附加值，最终竞争就回归最本质的产品力。你的产品到底是不是好产品，你的产品是不是真材实料有技术含量，你的服务是不是真心实意，产品力在高度竞争期是业务竞争力里的基本主线和基本盘。产品的前端是客户，客户、产品、组织三位一体、三点一线，以客户为中心以产品为主线，这是我们今天说好组织的第一个特征。
第二个特征，今天面向未来的好组织，它一定不是一个整齐划一军队，虽然这样可以带来极高的指令性效率，但是在今天计划赶不上变化，任何一个顶层权威都不见得能获得完备信息，做出所谓明智预测的时代特点下，组织一定不是绝对整齐划一的。它也不能是一个温情脉脉的家庭。今天一个好组织，一定不是当年八十年代、九十年代，中国企业流行过一段家文化，弄得温情满满，温度浓浓，想用人际上的温情去对冲组织协同的一些成本，去对冲组织结构带来的边界和部门墙。当然组织的温度依然是组织文化和氛围里面非常必要的软实力，我们想说的是它将区别于整齐划一的军队和温情脉脉的家庭。
今天面向未来的好组织，打个比喻，应该就是一支力求夺取冠军的球队。大家想想看什么叫冠军球队，我既然要上场，要进这个赛道竞争，我的目标就是要夺冠，就是要追求数一数二，就是要打赢，在领先领跑的目标上追求卓越，竞争取胜的目标上坚定不移，打败对面的对手，跑赢市场。冠军球队有一个非常显著的特征，是什么?让状态最好的人上场，一个冠军球队，一个持续夺冠的球队，一定有历史上的MVP，像我们看篮球赛、足球赛，每个历史阶段一些伟大的球队都有伟大的球员，伟大的MVP。但是再伟大的最有价值的球员都有要退役的时候，让这个球队能够持续领先夺冠的就在于，你能不能始终保持在每一个历史周期，都能找到或让当下状态最好的人上场打球，而不是基于资历，基于历史业绩，基于过去的辉煌战绩。让这些创造历史业绩的人长长久久扮演在场上的球员，不仅最终这个球队的竞争力没能与时俱进，其实我们球队打不赢，每个球员也不能分享胜利的荣光。
让状态最好的人上场，如果用人力资源的老话，能进能出，能上能下，能升能降，有上有下，有进有退，有加有减，保持场上的队员是最代表时代先进生产力的，是精力战斗力最旺盛的人员。冠军球队还有一个好处，这也是区别于传统高绩效组织，高绩效组织有时候难免让大家体会到有一种用完则弃的感觉，一个好的冠军球队却有他的温度，也有他的传承。那些可能在今天当下并不是技战术，精力、能力最充沛，最先进的队员怎么办?转化角色。你让出自己主力队员的位置，但是依然找到新的角色来发挥你的价值，比如去可以当好教练，分享你的经验和知识，去当好政委，去当啦啦队，去辅导帮助场上的队员夺冠，同样也是在为这支冠军球队，在为组织目标的实现做出你的贡献，而并非用完则弃。这是好的组织，冠军组织，让状态最好的人上场。
第三，今天面向未来的好组织一定是追求一盘棋协同，追求组织整体利益和价值最大化。能够杜绝和防止因局部利益而削弱整体，打破纵向壁垒、横向壁垒，打破领地意识，是今天好组织的必然要求，在黄金周期组织可以发散，可以有一些各行其道，自行其是，这在高速成长的周期也有合理性。通过自行其是和各行其道，充分调动每一个自组织单元的责任、活力和创造力。在今天风险高发，动态的环境下，一个好的组织一定是要能够一盘棋协同，组织的关键资源一盘棋，局部利益服从于整体利益，优先实现组织整体目标。这是我们说的好组织的第三个特征。
第四，好的组织当然要为市场，为客户生好产品和好服务，但是好的组织也生产时代的企业家和奋斗者。我经常说，好的企业到了高级阶段不仅是生产好产品、好服务，创新好技术、好标准，还生产企业家，从生产产品和服务的企业升级为生产企业家的企业。好的组织在你的组织平台、组织系统和组织机制上，能够持续孵化、涌现、激发出一批批企业家，这些企业家具有合伙人的品质和精神，他能够从零到一，化无为有，为你的企业生态持续创造出新增长曲线、新价值、新业态，生产企业家的企业，这是第四个典型特征。
第五，今天一个好的组织一定和开源联接，要构建自己的共建共赢生态圈，要具备生态优势。今天一个企业单打独斗有可能抵御不了瞬息万变的环境挑战，好的企业也需要有自己的朋友圈，有自己的朋友圈能够抱团取暖，不是所有的企业都能在整个产业生态，哪怕是在产业链上，把任何一个价值端口，都自己一网打尽的。因此，企业都需要有自己长期高质量的、超越短期业务利益、建立了长期责任共同体的好的战略伙伴，有自己的朋友圈，才有生态优势。
第六，好的组织一定是保持敏感强健的抗风险韧性的。今天对组织的风险意识，抗风险、防风险、预风险，出现风险治理风险的能力，抗风险的韧性比以往的任何时期要求都高。我们今天说VUCA时代，灰犀牛、黑天鹅、蝴蝶效应，多种风险高发频发，好的组织也要有自己的保护层，有抗风险的韧性。为什么这是好组织的特征?今天组织抗风险的能力不仅仅是我企业里的风险防控部门能力很强，审计、内控、风控机制做的特别好就可以，今天的组织风险防控是每个人的责任，是每个人的意识和作为。当下风险高发舆论压力越来越敏感的时代，任何一个微小的个体言行和作为，可能都会给整个组织的品牌声誉带来不可想象的影响。今天组织抗风险的韧性是全员化的，是组织化的，需要穿透到组织的每一个个体细胞，都要有抗风险的认识、意识、能力和责任，底线红线意识。
最后，今天我们说的好组织一定要进行深度精益化数字化转型升级，要拥抱时代的先进科技。在组织体系上，组织管理，包括人力资源管理上的数字化转型，也是今天我们企业数字化转型不断深化的主阵地。我们的数字化进程，先是和消费场景结合，以电商为代表，之后是与以社交场景结合，包括细分垂直领域;然后又回归产业链，回归供应链;再后来是和企业的营销、运营、财务等等结合。今天数字化的力量和深度的组织运作工作模式，与人力资源的管理相结合，成为兵家必须争之地。最优秀的代表钉钉，云钉一体化服务千万级的企业。大家的工作方式、工作流程、工作活动等等，包括工作以人力资源的很多数据，都是在平台上，都是线上化，通过工作智能化的工具平台，极速提高企业在组织运行、人员管理、任务管理、工作模式上的效率和效益提升，拥抱时代的先进科技，数字化精益赋能。
企业成功的新方法论：“周算法”
最后，简要的跟大家分享，我们的一套框架性的方法论，组织系统升级的新算法，我们要系统化地优化升级组织，有哪些关键方面和一些关键的抓手?过去我相信很多企业管理者的朋友，包括业界的同仁们都知道公式，方向×能力=企业成功，战略方向×组织能力=企业成功。这个公式听起来很简单，但是在当今环境场景下已经有它极大的局限和不足，简单做些小小的批判性分析。
比如说今天我们的决策，就是靠组织能力实现的，是整个组织，特别是组织终端对市场有更敏锐准确的体感，能够有效传导到组织的决策中枢，可能才能形成大致正确的决策方向，所以方向并不再是组织能力的外生变量。再比如我经常打比方，把一个组织比喻成一个人，能力就像人的健壮有力的肌肉，但不管我曾经多么的健美，我的肌肉多么好，只要有一天我不再运动了，肌肉其实就会变成脂肪。因此，光”有“够不够?光有能力在今天也许不够了，还需要有持续的动力，能力才能持续与时俱进，才能保持组织整体的健康等等。过去的算法已经不再符合今天，特别是面向未来的要求，我们自己的方法论，我们说去建设升级组织系统，给大家提供四个维度，我称之为四个基本面，四个基本抓手，其中有一些关键的要素。
首先，今天的组织一定是有一个明确的一致的矢量方向。在高度动态期，组织不能在非战略机会点浪费任何战略性资源，组织的矢量方向凝聚力和一致性非常关键，我把它称之为组织的共识系统。共识引领共创，牵引公担，指引共享。共识力是第一组织力。
第二，组织能力。有了方向共识，组织需要有集体上的能力。这里我讲的组织能力更想强调是能力的组合，并不是某个单兵作战的能力，也不是少数精英的能力，而是我的组织一盘棋，甚至不依赖于任何个体，不依赖于任何局部能力，形成组织能力一盘棋的组合系统。这是我所谓的组织能力，或者叫组织能力的组合系统。
第三，组织动力。有能力还不够，组织还得有动力。大家可以理解成组织运动机能怎么样，是不是健康，是不是矫健，是不是有动力和活力。
最后，组织的算力。这里指的是组织的数字化，智能装备系统的先进性，组织装备系统的先进性。
今天打个比方，两军对垒，这两军众志成城，共识都一样，他们的能力排兵布阵、组织的能力、组合系统都一样强，他们的动力士气都一样足，但是很遗憾，一个拿着弹弓、小米加步枪，另外一个部队拿着机关枪，胜负立下。今天我们说组织的装备系统主要是指数字化。用科技力量精准武装、有效武装，其实是组织竞争力、组织系统能力的重要提升方法之一。共识的方向×组织能力组合×组织动力机制×组织算力数字化，就能提高组织竞争的胜率。
打造组织的共识系统，有三大共识：战略方向共识、文化导向共识、业务逻辑共识。组织在这三个方面，整体战略、文化导向、关键业务逻辑达成共识，这个组织才是一个在头脑上真正建立了共识的组织。有了共识，大家才有了信任。
组织的能力，实际上我们在帮企业建设组织的组合能力，我们是有这样的几个关键抓手：首先，我们会基于业务逻辑推导出组织能力的组合逻辑，这里不是从业务逻辑直接跳到了所谓对人的要求，而是先基于业务逻辑演绎出组织的能力组合。为了支撑业务逻辑，组织需要哪些关键能力，尤其是这些能力怎样进行布局、配置和安排，组合逻辑是什么样的。
有了能力的组合逻辑就能指引企业进行组织构架的优化和调整组织构架的安排逻辑。很多专家、顾问当年帮企业做很多组织变革，大家可能会认为组织构架是一个结构。实际上，我想给大家强调一下，组织构架的本质是对支撑业务逻辑的组织能力如何进行组合的结构性安排。所谓的构架是用来承载能力的。我为了支撑我的业务逻辑，需要哪些能力，以及我这些能力怎么进行组合，进而导出我需要什么样的构架安排。哪些能力我往前线放，就放在构架里面的前台;哪些能力我往中间放，我把它集约拉通，是组织构架里的中台;哪些能力作为大后方的支持，大后方的统筹，这是我放在后台。不管你的构架是采取什么模式，其实前提都是我组织能力的组合逻辑，能力的组合逻辑又来自和业务拉通的逻辑。
最后，基于业务逻辑，组织能力的组合，以及组织构架的安排，来导出对人力资源、人才队伍的结构优化配置策略。最后就是组织能力、组合逻辑在人上的体现，哪些人承载我的组织能力，进而哪些人往前线铺排，哪些人往中台集合，哪些人往后下沉。
人才的能力结构和配置优化策略，基于能力的组合，以及构架的安排，把它规划导出，从而形成人力资源的配置战略和策略，也就是组织能力。
组织动力系统简单来说有两件事情：第一，组织有了构架之后的所谓流程设计，就是单元和单元之间的联动关系。组织单元之间，在运行业务的时候如何协同作战?如果你的企业采取的是前中后台构架，你的前中后台是前台拉动还是中台推送，前中后台怎么联动，协同作战机制是组织运动作战的一个最关键的机制建设。组织动力系统里一个最重要的，就是组织基于业务的协同作战机制。
第二是基于人的激励激活机制。激励机制是人力资源机制的核心，这里我们说的激励激活机制包括且不局限于薪酬。薪酬的发放仅仅是激励机制里的一个构成。企业做队伍的激励体系建设，一定不是简单的对薪酬机制的优化，它包括薪酬机制以及对其它发展性、成长性、体验性、训练性，各种各样激励激发要素的组合，最后形成整体化、立体化的队伍激励激活机制。围绕业务的协同作战机制和围绕人的激励激活机制，共同构成了我所说的组织动力系统。
最后，组织的数字化升级，可以分为技术线条和人的线条两个方面。
在技术线条上，包括钉钉，作为企业数字化转型升级最优秀的合作伙伴，帮助企业在工作、组织流程各个方面进行数字化的升级和改造，这里包括了将来我们的组织，关于组织和人的数据，要有结构化的沉淀形成数据资产。最重要的是要有分析的算法，能够从数据当中发现规律，来推动组织的制定化。我们运用智能化、一体化的系统，让组织能够实时敏捷地通过人工智能等算法技术，提升企业的数字化水平。以上我们说的数据资产、分析算法、智能运用和系统，这是从技术角度进行组织数字化升级的三个抓手。
另外一方面，组织数字化作为一套智能装备系统，最终是服务于人、融合于人。所以，从企业家到干部到员工，数字化转型一定要提升转变组织里人的数字化思维能力，这也是我经常讲的，中国企业过去基于管理者、领导者也好，有想法、有讲法最后有做法，也就是最后要变成统一的行动。
将来我们每一位管理者，从企业家到干部和员工，大家不仅有想法、讲法和做法，还要有算法，即让管理者具备读取数据、挖掘数据，从数据中获得洞察，去匡正、优化思路和假设，从而能够让讲法更通透，让做法和行动更精准，不仅有理可循也有数可循，实现循证的管理，最终提高管理的效果和效率。人的数字化思维能力，想法、算法、讲法、做法四法合一，也是非常重要的主线。
技术主线的数字化升级，人的数字化思维能力的升级，共同构成了我称之为的组织的数字化升级。
最后为大家做个小结：组织的方向一致，能力组合环环相扣一盘棋，动力机制活力充沛，组织的数字化全面武装来，以此推动组织系统的全面升级。
以上就是今天想和大家分享的主要内容，如果能对大家有点滴的启发，对我们研究者、教学者来说也已经是莫大的荣幸。今天我的分享就到这里，谢谢各位!
